لماذا لا تغيّر مؤشرات كثيرة شيئاً؟
لدى معظم المؤسسات مؤشرات أداء، لكن قليلاً منها يملك مؤشرات تغيّر فعلاً ما يفعله الموظف صباح كل يوم. والسبب في الغالب ليس نقص المقاييس، بل غياب الملكية. فالمؤشر المسنَد إلى «الإدارة» عموماً لا يملكه أحد بعينه، والمؤشر الذي تحدّده في الأساس قرارات تُتخذ في مكان آخر، كإيرادات الشركة بالنسبة إلى موظف الرواتب، يتابعه صاحبه ولا يحرّكه. أما قائمة من خمسة عشر مؤشراً لكل وظيفة فتوحي بأن كل شيء مهم بالقدر نفسه، أي أن لا شيء مهم في الحقيقة.
المؤشر الذي يملكه صاحبه مختلف: الشخص المسمّى عليه يستطيع التأثير في نتيجته بوضوح، ويفهم كيف يُقاس، ويعرف قبل بداية السنة ما المستوى المطلوب.
ابدؤوا بمجالات النتائج الرئيسية لا بالمقاييس
قبل اختيار أي مؤشر، اتفقوا على ما وُجدت الوظيفة لتحقيقه. هذه هي مجالات النتائج الرئيسية: من ثلاثة إلى ستة مجالات يجب أن تحقق فيها الوظيفة نتائج كي تنجح المؤسسة. ففي وظيفة عمليات الموارد البشرية قد تكون: رواتب دقيقة وفي موعدها، وإجراءات تعيين سلسة، وسجلات موظفين موثوقة، ووثائق مستوفية للمتطلبات. وفي وظيفة المشتريات قد تكون: أداء الموردين، وتكلفة المشتريات، والالتزام بالعقود.
تُستمد هذه المجالات مباشرة من وصف وظيفي جيد. فإن كان الوصف قائمة مهام، فأعيدوا كتابته حول الغرض والنتائج أولاً. وحين تتضح المجالات، يُعطى كل مجال مؤشراً أو مؤشرين يبيّنان هل يتحقق أم لا.
خمسة أسئلة لاختبار كل مؤشر
- هل يستطيع هذا الشخص التأثير فيه؟ لا نقصد السيطرة الكاملة، بل القدرة على تحريكه تحريكاً ملموساً بعمله وقراراته.
- هل هو معرَّف بدقة؟ اكتبوا المعادلة، وما يدخل فيها وما يخرج منها، والفترة التي يغطيها. «رضا المتعاملين» موضوع، أما «نسبة الردود التي تقيّم الخدمة بـ4 أو 5 من 5 في كل ربع سنة» فمؤشر.
- من أين تأتي البيانات؟ سمّوا النظام أو التقرير ومن يُعدّه. فإن لم يستطع أحد إنتاج الرقم بصورة موثوقة، فسيصبح محل خلاف عند المراجعة.
- هل هناك خط أساس ومستهدف؟ المستهدف بلا خط أساس مجرد تخمين. وإن لم تتوفر بيانات سابقة، فاجعلوا الفترة الأولى لتحديد خط الأساس، وصرّحوا بذلك.
- هل سيفتقده أحد لو حُذف؟ إن كان الجواب لا، فاحذفوه. تكفي معظم الوظائف من أربعة إلى سبعة مؤشرات في المجموع.
التسلسل من الاستراتيجية دون نسخها
المجموعة الجيدة من المؤشرات تربط كل شخص بأهداف المؤسسة. والخطأ الشائع أن تُنسخ مؤشرات المؤسسة نزولاً في الهيكل كما هي، فيحمل قائد الفريق والمدير التنفيذي المقياس نفسه. والأصح أن تسألوا عند كل مستوى: ما الذي تسهم به هذه الوحدة أو الوظيفة في ذلك الهدف، وكيف نراه؟ فهدف المؤسسة في تحسين تجربة المتعاملين قد يصبح زمن الاستجابة لمكتب الخدمة، والحل من المرة الأولى لفريق الدعم، ودقة المعلومات على الموقع الإلكتروني لفريق الاتصال.
بعض النتائج مشتركة فعلاً، كمشروع تنفذه عدة إدارات. ولا بأس بالمؤشرات المشتركة، بشرط أن يكون لكل مساهم مقياس لنصيبه هو، وأن يكون شخص واحد مسؤولاً بوضوح عن النتيجة الكلية. وهذا يعتمد على هيكل تنظيمي واضح: فإذا اعتقدت وحدتان أنهما تملكان النتيجة نفسها، فستكشف المؤشرات هذا التداخل ولن تحلّه.
نوّعوا المقاييس تنويعاً مدروساً
- مقاييس النتائج والمقاييس الاستباقية. مقاييس النتائج تُظهر الحصيلة بعد وقوعها، أما المقاييس الاستباقية، كنسبة العقود المجدَّدة في موعدها، فتبيّن هل النتيجة تسير في الاتجاه الصحيح. والتوازن بينهما يعطي الموظف ما يعمل عليه خلال السنة.
- الكمية والجودة والوقت والتكلفة. قياس الحجم وحده يشجع السرعة على حساب الجودة، والجمع بين المقاييس يُبقي الحافز نزيهاً.
- الوظائف المساندة والتخصصية. ليس لكل وظيفة رقم طبيعي يقيسها. وفي هذه الحالات قد تكون معايير خدمة محددة جيداً، أو مراحل إنجاز المشاريع، أو آراء المتعاملين الداخليين، أنسب من مقياس مصطنع.
الخطوات العملية
- أكّدوا أهداف المؤسسة للسنة، ومن يملك كل هدف.
- حدّدوا مجالات النتائج الرئيسية لكل وظيفة انطلاقاً من وصفها الوظيفي.
- صيغوا مؤشراً أو مؤشرين لكل مجال، وأخضعوا كلاً منها للأسئلة الخمسة.
- اتفقوا كتابةً على التعريفات ومصادر البيانات وخطوط الأساس والمستهدفات قبل بداية الدورة.
- ناقشوها مع الشخص الذي سيملكها. فالمؤشرات التي توضع دون حوار قلّما يتبناها أصحابها.
- راجعوا التقدم بانتظام، مرة كل ربع سنة على الأقل، وعدّلوا المؤشر علناً إن تغيرت الظروف بدلاً من تركه يفقد معناه بصمت.
أخطاء شائعة
- قياس النشاط بدل النتيجة. «عدد الاجتماعات المنعقدة» لا يقول الكثير عمّا تحقق.
- مستهدفات لا يصدّقها أحد. المستهدفات البعيدة جداً تُتجاهل، والمتدنية تتحقق بلا جهد، وكلاهما يضعف المنظومة.
- تغيير القواعد في نهاية السنة. إعادة تعريف المؤشر بعد ظهور النتائج تهدم الثقة بسرعة.
- ربط المكافآت قبل أن تصبح المقاييس موثوقة. ربط المكافآت بمؤشرات بياناتها محل خلاف يحوّل كل مراجعة إلى مفاوضة.
اعتبارات مهمة في السياق القطري
تربط مؤسسات كثيرة في قطر أهدافها باستراتيجيات أوسع، ومنها الاستراتيجيات الوطنية في حالة الجهات الحكومية وشبه الحكومية. وهذا يزيد أهمية التسلسل، كي يرى كل موظف كيف يتصل عمله بتلك الأهداف. وكثيراً ما تكون الفرق متعددة الجنسيات وتعمل بلغتين، لذا ينبغي أن تُكتب تعريفات المؤشرات بوضوح بالعربية والإنجليزية، مع التحقق من أنها تحمل المعنى نفسه في اللغتين. وحين تُبنى على تقديرات الأداء مكافآت أو علاوات أو ترقيات، فينبغي أن تنسجم القواعد مع هيكل الدرجات وسياسات الأجور لديكم والتزاماتكم بموجب قانون العمل القطري. ونحن لا نقدّم استشارات قانونية، فاعرضوا أي سؤال قانوني على مستشاركم القانوني.
من المؤشرات إلى بطاقات الأداء
حين يملك الموظفون مؤشراتهم، يجب أن تكون ظاهرة: يُتابَع التقدم، وتُرفق الأدلة، وتُراجَع النتائج في مواعيد منتظمة. وهذا دور بطاقات الأداء ولوحات المؤشرات، وسيتناولها مقال لاحق في هذه السلسلة. تطوّر بريليانز مجالات النتائج الرئيسية ومؤشرات الأداء ضمن عملها في إدارة الأداء، وتجمع منصتنا Qstrata الأهداف والمؤشرات والأدلة في مكان واحد.
تعرّفوا على خدماتنا في الموارد البشرية أو احجزوا استشارة لنناقش وضع مؤسستكم.