ما هو تقييم الوظائف وما الذي لا يعنيه
تقييم الوظائف طريقة منظّمة لمقارنة الوظائف بعضها ببعض، بحيث يُحكم على حجم كل وظيفة بالمعيار نفسه. وهو ينظر إلى الوظيفة لا إلى شاغلها: فالموظف المتميز في وظيفة صغيرة لا يجعلها أكبر، والموظف الجديد في وظيفة كبيرة لا يجعلها أصغر. أما التدرّج الوظيفي فهو الخطوة التالية: بعد تقييم الوظائف توضع في عدد محدود من الدرجات، ولكل درجة نطاق أجور. التقييم يجيب عن سؤال «ما حجم هذه الوظيفة قياساً إلى غيرها؟»، والتدرج يجيب عن «أين تقع في هيكلنا؟».
وليس أيٌّ منهما مسحاً للرواتب. فبيانات السوق تخبركم بما تدفعه الجهات الأخرى لأعمال مشابهة، بينما يخبركم التقييم بعلاقة وظائفكم ببعضها. وتحتاجون إلى الاثنين، ويفضَّل الفصل بينهما: العدالة الداخلية أولاً، ثم القدرة التنافسية الخارجية.
لماذا يهمّ ذلك؟
- يمكن تفسير قرارات الأجور. حين يسأل موظفان لماذا تختلف أجور وظيفتيهما، يكون هناك جواب مبرَّر بدلاً من «هكذا تم الاتفاق».
- تتوقف المسميات عن التضخم. من دون إطار تصبح المسميات بديلاً عن المكافأة، ويحمل المسمى الواحد معاني مختلفة تماماً بين الإدارات.
- يتضح المسار المهني. يرى الموظفون ما تعنيه الترقية وما سيُطلب منهم.
- تتسق العروض الوظيفية. يعرف المسؤولون عن التوظيف نطاقاً محدداً لكل درجة بدلاً من التفاوض على كل حالة من الصفر.
- يسهل إثبات المعاملة المتكافئة. الوظائف المتقاربة في الحجم تُعامل معاملة متقاربة، وهذا أساس الممارسة العادلة في الأجور.
الأساليب المعتادة
- الترتيب. تُرتَّب الوظائف من الأكبر إلى الأصغر. أسلوب سريع ويناسب المؤسسة الصغيرة، لكن الدفاع عنه يصعب كلما زاد عدد الوظائف.
- التصنيف إلى درجات. تُكتب تعريفات الدرجات أولاً، ثم تُطابَق كل وظيفة مع التعريف الأقرب إليها. أسلوب بسيط التشغيل ويلائم المؤسسات محدودة تنوّع الوظائف.
- التقييم بالنقاط والعوامل. تُقيَّم كل وظيفة بحسب مجموعة عوامل، مثل المعرفة المطلوبة وحل المشكلات والمسؤولية وظروف العمل، ويحدد مجموع النقاط درجة الوظيفة. يحتاج إعداداً أطول، لكنه يعطي أكثر النتائج اتساقاً وشفافية في المؤسسات المتوسطة والكبيرة.
لا يوجد جواب واحد صحيح. أفضل الأساليب ما يفهمه مديروكم ويطبّقونه باتساق، وتستطيعون إدامته بعد سنتين.
الخطوات العملية
- ابدؤوا بالهيكل والأوصاف الوظيفية. لا تتجاوز جودة التقييم جودة المعلومات المعروضة على اللجنة. فإن كانت الوظائف غير واضحة أو متداخلة فاحسموا الهيكل التنظيمي واكتبوا أوصافاً وظيفية سليمة أولاً.
- اختاروا الأسلوب والعوامل. اختاروا عوامل تعكس ما تقدّره مؤسستكم في وظائفها، وعرّفوا كل عامل بلغة واضحة بمستويات يمكن التمييز بينها.
- شكّلوا لجنة تقييم. مجموعة صغيرة من وظائف مختلفة مع الموارد البشرية، مدرَّبة على الأسلوب وتقيّم باتساق. تُقيَّم الوظائف لا الأفراد بأسمائهم.
- قيّموا الوظائف المرجعية أولاً. قيّموا مجموعة ممثِّلة من الوظائف عبر المؤسسة، واختبروا هل يبدو الترتيب منطقياً للإدارة العليا، وعدّلوا تعريفات العوامل قبل تقييم الباقي.
- صمّموا هيكل الدرجات. حدّدوا عدد الدرجات المطلوب. الإفراط فيها يخلق فروقاً مصطنعة، والتقتير يجمع وظائف شديدة الاختلاف. ثم تُعطى كل درجة نطاق أجور تسترشد فيه ببيانات السوق.
- راجعوا النتائج مع القيادات. قارنوا الناتج بالمنطق السليم، ووثّقوا مبررات كل تقييم ليمكن شرحه لاحقاً.
- ضعوا آلية للمتابعة. الوظائف الجديدة وإعادات الهيكلة وتغيّر المسؤوليات كلها تستدعي إعادة التقييم، مع مسار للتظلم للوظائف التي يرى شاغلوها أنها وُضعت في غير موضعها.
أخطاء شائعة
- تدريج الأشخاص بدل الوظائف. تفصيل الدرجات على قياس شاغلي الوظائف الحاليين يُفرغ العملية من غرضها ويولّد عدم المساواة.
- استخدام الدرجات لحل مشكلة أجر واحدة. إذا كانت حالة بعينها هي المحرّك، فسيُلوى الإطار ليناسبها ويفقد مصداقيته.
- ضعف معلومات الوظيفة. التقييم من أوصاف قديمة أو عامة ينتج نتائج لا يثق بها أحد.
- كثرة الدرجات. السلّم الطويل ذو الفروق الضيقة يفتح باب الجدل حول فروق صغيرة.
- اعتباره منتهياً. من دون آلية لإبقائه محدَّثاً ينحرف هيكل الدرجات خلال سنتين تقريباً.
اعتبارات مهمة في السياق القطري
توظّف مؤسسات كثيرة في قطر أشخاصاً من جنسيات عدة، وتعمل بلغتين، وتستقطب من أسواق مختلفة. لذلك يفيد كثيراً وجود هيكل درجات موثّق وشفاف، يعطي منطقاً واحداً متسقاً للوظائف والمسميات والنطاقات أياً كانت خلفية الموظف. والمجموعات التي تضم عدة كيانات أو شركات شقيقة ترغب غالباً في إطار مشترك يتيح مقارنة الوظائف عبر المجموعة، مع ترك نطاقات الأجور تعكس واقع كل نشاط. وأياً كان الهيكل الذي تعتمدونه فينبغي أن ينسجم مع سياسات الأجور والبدلات لديكم ومع التزاماتكم بموجب قانون العمل القطري. ونحن لا نقدّم استشارات قانونية، فاعرضوا أي سؤال قانوني على مستشاركم القانوني.
من الدرجات إلى الأداء والتخطيط
هيكل الدرجات قاعدة لبقية منظومة الموارد البشرية. فالدرجات تسترشد بها نطاقات الأجور والعروض ومعايير الترقية وخطط التطوير. وهي ترتبط أيضاً بأهداف الأداء، وهنا يبدأ المقال التالي في هذه السلسلة: كيف تضعون مؤشرات أداء يملكها أصحابها. وحين تتضح الوظائف والدرجات يصبح تخطيط القوى العاملة أسهل بكثير، لأنكم تصفون ما تحتاجونه من كوادر بدلالة الوظائف والمستويات لا بالأعداد وحدها.
تدعم بريليانز المؤسسات في قطر في الأوصاف الوظيفية وتقييم الوظائف وهياكل الدرجات. تعرّفوا على خدماتنا في الموارد البشرية أو احجزوا استشارة لنناقش وضع مؤسستكم.